СВЕЖИЕ НОВОСТИ

Вышел в печать новый номер журнала Кролиководство и звероводство.

 

ЖИВЕМ ПО СРЕДСТВАМ

11-11-2012

Женщины—руководители предприятий пока еще в нашей отрасли редкое явление. И все они неплохо справляются с этой нелегкой ношей, да к тому же в тяжелейших кризисных условиях страны. К ним принадлежит и Людмила Абубакировна Рамазанова.

После окончания в 1975 г. Московской ветеринарной академии им. К.И.Скрябина она начала свою трудовую деятельность зоотехником норковой фермы в зверосовхозе, именуемом ныне АОЗТ «Судиславль» (Костромская обл.). Здесь же затем работала управляющим фермы, главным зоотехником, заместителем директора по производству и даже освобожденным секретарем парткома. На короткое время уходила из хозяйства, но вновь вернулась сюда и с 1995 г. избрана на должность исполнительного директора предприятия. В 1998 г. ей присвоено звание «Заслуженный работник сельского хозяйства Российской Федерации».

Наш корреспондент встретился с Л.А.Рамазановой и попросил ее рассказать о ситуации в хозяйстве, о своем опыте работы в нынешней действительности. Некоторые ее суждения на те или иные проблемы могут показаться непривычными. Что ж, журнал готов предоставить свои страницы специалистам и руководителям предприятий для дискуссионного разговора.


- Людмила Абубакировна, с чего бы Вы сами начали разговор на обозначенную тему?

— Предприятие, это как живой организм, который функционирует по своим законам. Постоянно думаешь, что же нужно сделать и как поступить, чтобы эту жизнеспособность поддерживать. В не столь давние времена мы все действовали по стандартной схеме — к концу года пушнину реализуем, берем кредиты и начинаем новый производственный цикл. В конце 1994 г., будучи законопослушными, мы погасили все долги и стали перед государством «чистенькими». Но в следующем году нас всех поставили в совершенно иные условия, заставив по другому посмотреть на некоторые вещи. Пробовали, как и многие, обращаться в разные государственные инстанции, но положительного результата не добились. Товарных кредитов, выделенных для звероводства, которые пошли из Минсельхозпрода России через ТОО «Зверопром», оказалось недостаточно. Значит, чтобы их получить, нужно было выполнять определенные условия руководителей этого ТОО. И вот, потолкавшись по различным властным структурам, я поняла, что это потеря времени. С тех пор начались другие хождения — поиск коммерческих фирм, с которыми можно было бы сотрудничать, и нам это удалось. С большими трудностями прокормили тогда свое поголовье животных, при этом рассчитались с партнерами, оставшись лишь с незначительным запасом пушнины. С этого момента стали формировать свой так называемый стабилизационный фонд, благодаря которому появилась уверенность. Год прожили очень тяжело, но опять создали уже больший запас пушнины, переходящий на 1997 г. Удалось не наделать долгов, в том числе и государству, т.е. мы не позволили заблокировать свои расчетные счета. Постепенно формировался имидж предприятия-компаньона, которое выполняет свои обязательства. В это же время поставили перед собой задачу найти пути выхода на последнее звено в торговой цепочке реализации продукции за наличные средства, так как бартерные контракты нас не устраивали. Производить шкурки и продавать их только в сырье оказалось делом убыточным, а следовательно, самим себе копать яму.

Рядом с АОЗТ «Судиславль» находилось малое предприятие по переработке пушнины. Оно просуществовало 5 лет, и его финансовое состояние при нынешней системе налогообложения резко ухудшилось. В начале 1997 г. по совместному решению собраний акционерных обществ произошло слияние наших организаций. В результате в стоимостном выражении доля готовых изделий в структуре реализации составила более 60%, а это уже «живые деньги» и более эффективная отдача от средств, вложенных в получаемую продукцию.

В том же году пришлось принять непростое, но вынужденное решение — сократить основное поголовье самок норок.

Наш коллектив твердо следует правилу: только чистота банковских счетов позволяет нормально работать. Поэтому с государством всегда рассчитываемся полностью, до копейки выплачиваем начисленные налоги. В результате в течение двух лет пользуемся ресурсами Фонда льготного кредитования сельскохозяйственного производства.

— Многое из того, что Вы сказали, Людмила Абубакировна, для руководителей предприятий, в общем-то, не секрет. Ахиллесовой пятой всех без исключения является недостаток оборотных средств, даже у тех, кто в состоянии своими силами выделать и пошить произведенную пушнину. Вероятно, Вам удалось найти устойчивый рынок сбыта продукции?

— По-моему, ахиллесовой пятой является менеджмент. Прежде всего, заступив в должность директора, первое, что сделала, — взялась за совершенствование системы управления. Для некоторых, может быть, это покажется не совсем понятным, но главных специалистов сегодня у нас всего лишь два — главный ветврач и главный инженер. Производственную и коммерческую деятельность, перерабатывающее производство, экономику, финансы, обслуживающие отрасли возглавляют заместители директора. А потому каждый в своей сфере имеет большие права, но наряду с этим и очень высокую ответственность. Если иногда, бывало, главный специалист в чем-то имел возможность переложить решение вопроса на директора, то заместителю это непозволительно.

Кроме того, на предприятии существует ясно обозначенная структура соподчиненности, т.е. каждый знает, кому он подчиняется, и четко представляет круг своих должностных обязанностей. На сегодняшний день могу сказать определенно, что у меня есть команда единомышленников, мы работаем в едином ключе и на единое целое. Это негромкие слова. У большинства наших специалистов почти вся трудовая деятельность связана с АОЗТ «Судиславль». Все мы пришли сюда почти в одно время и прошли школу тогдашнего директора зверосовхоза «Судиславский» Валерия Викторовича Померанцева. Проработав 20...25 лет и создав что-то свое, по особому начинаешь относиться к твоему детищу.

Коллектив серьезно подходит к планированию производственной деятельности, разработке бизнес-плана. Ни в коем случае не пускаем эти вопросы на самотек или куда кривая выведет. Сегодня формируем бездефицитный бюджет предприятия, являющийся для нас законом и по которому живем в течение года.

— Вы значительно сократили основное стадо норок и почему именно до 14 тыс. самок? Предусматриваете ли расширяться до прежних размеров?

— К началу 1997 г. у нас было 25 тыс. голов основного стада, но на следующий год оставили лишь 14 тыс. На сегодняшний день для нас это поголовье наиболее оптимально. Однако есть постоянная готовность к расширению до прежнего уровня, как только для этого возникнут благоприятные условия. Причем можем это сделать совершенно безболезненно своими силами и без какого-либо завоза зверей со стороны. С этой целью все шедовое хозяйство поддерживаем в рабочем состоянии. В 1998 г., поскольку места позволяли, молодых самцов посадили по одному. Результат неплохой — звери ровные, получили шкурки хорошего качества.

В 1997 г. деньги выручали в основном за реализацию готовых изделий. После событий 17 августа 1998 г. рынок стал благоприятным и для сырья, и для полуфабриката. Поэтому поступление денежных средств планируем в равных долях (по l/З) от всех категорий производимой продукции (в стоимостном выражении). Поскольку наша пушнина в рублевом исчислении стала конкурентоспособной с западной, а повышение внутренних цен на корма и на полуфабрикат в конце сезона выращивания произошло примерно одинаково, то такая ценовая политика, если не гнаться за сверхприбылью, нас устраивала. Но что ожидает хозяйство в текущем году, предугадать очень трудно, особенно непредсказуем рынок кормов.

Автор: Andrew ------------.

Страницы: 1 2 >

Комментарии:

Комментариев пока нет, можете написать первый.



Оставить комментарий:

Ваше имя:

Email:

Текст



Статьи по теме «Наука и передовой опыт»

© 2017 г. Все права защищены. Использование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.

Яндекс.Метрика
Экономика и организация производства